Hemos detectado un problema que vemos en las organizaciones hoy en día, se habla mucho de que debemos ser ágiles, flexibles, que debemos tomar decisiones rápidamente. Pero en el mundo real nos encontramos con que esto, muchas veces, no es tan fácil, porque las organizaciones son muy pesadas, hay mucha burocracia y poder tomar una decisión implica un proceso largo y con varias personas involucradas.
Primero, necesitamos entender qué está haciendo que las organizaciones se vuelvan tan complejas en sus procesos internos, dificultando la toma de decisiones o moverse rápidamente para adaptarse. Tiene que ver mucho con los principios de la administración y de la creación natural de una organización. Cuando una organización arranca, normalmente tiene un número limitado de personas y cada una hace varias funciones a la vez. Durante su evolución o el crecimiento de la organización, se va complejizando su funcionamiento y esto hace que se vayan creando diferentes funciones.
Desde hace mucho tiempo, se concebían las empresas bajo una unidad de mando, donde debía haber disciplina y la necesidad de que las personas recibieran órdenes de un alto mando para evitar confusiones, conflictos y que hubiera una unidad de dirección hacia el mismo camino. Con el tiempo todo fue evolucionando y las organizaciones empezaron a ver que la especialización generaba departamentos, conocidos como silos de trabajo, que son unidades muy especializadas que generaban muy buenos resultados, pero aislados. Luego el cliente hizo notoria la necesidad de que todos funcionaran de manera integrada y empezó esa visión de procesos, que unía a los departamentos, inclusive las jerarquías. De aquí empiezan a verse dos vectores en las organizaciones: el vertical relacionado con las jerarquías, la unidad de mando y el vector transversal correspondiente a los procesos.
Luego de esto, las empresas comenzaron a evolucionar hacia la transformación, la cual se daba a través de la ejecución de proyectos, sumando un vector adicional que buscaba que las empresas se transformaran para desarrollar proyectos hacia la creación de nuevos productos, nuevos procesos, nuevas estructuras o tecnologías, pero seguíamos con las mismas personas desde el inicio, por lo que una misma persona podía liderar un proyecto o proceso y así, nos volvimos multifuncionales.
En ese proceso de evolución, empezamos a ver que esa unidad de dirección y de mando debían ser reevaluadas. Fue así como la complejidad fue aumentando y las empresas comenzaron a revisarse para ser más flexibles y adaptables a las necesidades del entorno.
Las empresas no solamente evolucionaron al hacerse más complejas y con más responsabilidades, las organizaciones también, poco a poco, entendieron que al final, por quien trabajaban era por el cliente y no por la jerarquía o los jefes. Entonces, cuando el jefe realmente ve el resultado de un proceso, ya reportar hacia arriba no tiene la misma relevancia que cuando entiendo que necesito comunicarme mejor con los equipos de las diferentes áreas. Esto llevó a que las empresas vieran que al ser el cliente lo más importante, todo ese esquema de silos y jerarquías perdiera relevancia y empezaran a aparecer funciones más transversales y entender que se necesita la cooperación entre áreas, más que solo una colaboración.
En conclusión, las empresas empiezan a evolucionar en el momento en que se dan cuenta de la verdadera importancia del cliente y a medida que se acercan más a él, empiezan a entender que la estructura de silos no era tan efectiva para alcanzar sus objetivos y ahí nacen las nuevas estructuras que conocemos hoy.
Las nuevas estructuras de las organizaciones multidimensionales
Empecemos por entender si estas nuevas estructuras aplican para todas las organizaciones o si, por el contrario, hay empresas a las que les funcione aún el modelo jerárquico.
Las jerarquías van a seguir existiendo ya que las organizaciones son sistemas sociales y hay algunas agrupaciones y equipos por especialidades. Pero lo que si pasa es que las cabezas funcionales en las jerarquías se están volviendo altamente especializadas y administran recursos altamente especializados, este talento humano, se asigna a diferentes roles que responden a diversas necesidades de gestión dentro de las organizaciones, entonces, podemos estar liderando unos proyectos o procesos y a su vez estar apoyando o participando como actor secundario en otros procesos o proyectos. Entonces, de alguna manera la jerarquía sigue presente para aglutinar funciones, pues las funciones vitales de las organizaciones están resumidas en las estructuras de los mapas de procesos o de los procesos de negocio, pero al final, en la práctica, se convierten en esos roles que están interactuando en esas diferentes necesidades. En conclusión, la estructura puede seguir funcionando, pero la función es completamente distinta y cambia dependiendo de las características y las necesidades de cada organización.
Las nuevas estructuras de organizaciones multidimensionales aplican para todas las empresas. Sin duda, las jerarquías seguirán vigentes durante muchos años, la mínima burocracia debe existir para tomar decisiones, sin embargo, las organizaciones de todo tipo han migrado hacia estas nuevas estructuras, donde hay menos burocracia y menos jerarquía, porque han ido entendiendo que para hacerse más ágiles deben pensar diferente. Las organizaciones que hoy lo han entendido han sido capaces de migrar, otras, sin embargo, se siguen quedando en las estructuras tradicionales porque les cuesta deshacerse de ese esquema tradicional de organización.
Es importante este cambio en las organizaciones, debido al rápido cambio de los entornos, la importancia de adaptarse a las necesidades y de tomar acciones decisivas en el menor tiempo posible para continuar siendo relevantes en el mercado.
Cuando somos conscientes de que estamos en una organización con un modelo tradicional, donde tomar decisiones es complejo y vemos la necesidad de cambiar, de ser más flexibles, de adaptarnos, surge una pregunta importante:
¿Por dónde deberíamos empezar para realizar ese cambio?
Cambiar la estructura de una compañía de la noche a la mañana es realmente difícil por muchas razones. Las compañías que hoy entienden esta necesidad y que quieren empezar a migrar, lo que deben hacer en primer lugar, es estructurar proyectos que permitan armar esta estructura dual, los proyectos pueden ser inicialmente donde se rompan esos silos, donde se agrupan personas de diferentes áreas o diferentes niveles con un objetivo común. Este grupo de personas en el proyecto, empiezan a cambiar la dinámica de la estructura de la organización y por ahí empezamos a entender que esos grupos, que en ocasiones están 100% dedicados a ese proyecto, empiezan a cambiar la dinámica y en lugar de estar operando, están mejorando y acelerando resultados; empezando a hacer la diferencia y evidenciando los cambios que ayudan a romper el molde.
Todo esto visto desde el tema de procesos, pero también es importante abordar el tema del comportamiento humano, donde a algunas personas en ocasiones les cuesta soltar el poder, el echo de pensar en ceder el control en la toma de decisiones, también impacta en la transformación organizacional hacia un modelo dual o multidimensional, para contrarrestarlo debemos enfocarnos más en el beneficio común y la generación de valor hacía el cliente.
Si no cambiamos las estructuras el cliente lo va a notar.
Ejemplos de implementación modelos de organizaciones multidimensionales
Hace algunos años, trabajamos apoyando una organización en temas de diseño de procesos, la organización tenía su estructura jerárquica, pero necesitaban implementar unos cambios rápidos para poder dar un paso al siguiente nivel, que ya el entorno les estaba pidiendo y la única opción para crecer era hacerlo a través de una transformación interna. Justamente las estructuras y procesos estaban muy orientados a los controles, ya que pertenecen al sector financiero y debían minimizar al máximo los riesgos, sin embargo, necesitaban acelerar para un cambio estratégico y vital para la organización, y fue allí donde se dieron cuenta de que esos controles los estaban retrasando, por lo que la alta gerencia tuvo que soltar el poder y el control al equipo que lideraba el proyecto, dejando una menor cantidad de situaciones en las que la alta gerencia tuviera que intervenir para revisar en caso de que se cumplieran ciertos parámetros; además, se conformaron células de trabajo muy enfocadas a ciertos objetivos esenciales en ese proceso de transformación: tecnologías, operaciones, productos, etc. Que convergían en sus líderes para la alineación de sus equipos, lo cual permitió recuperar tiempo, agilizar procesos y demostrar a la alta gerencia y a la organización en general, que ceder el control no significa perderlo, los líderes de las células mantenían constante comunicación con la alta gerencia sin depender de sus decisiones, dando grandes resultados y cumpliendo los objetivos del proyecto.
Mucha de la experiencia profesional de algunos de nuestros consultores, está relacionada con la excelencia de operaciones, mejoramiento continuo en áreas de manufactura, cadenas de abastecimiento, y muchos de los principios de la excelencia son principios japoneses que vienen del Kaizen y de la mejora continua que ellos tienen desde hace muchos años; y lo que ellos nos enseñan es que para hacer mejoramiento no podemos depender de una sola área, sino que esta debe ser desde equipos multidisciplinarios. La excelencia productiva total, que aprendimos de los japoneses, trae el concepto de pilar, que busca obtener resultados sobresalientes, a través de la búsqueda de mejoras excepcionales trabajando integradamente, es decir, un pilar es un equipo que busca un objetivo, pero incorpora personas de diferentes áreas, es un equipo que administra un proceso de mejoramiento y a su vez enseña a las células de trabajo dentro del proceso, para que sean gerentes de su propio proceso. Por ejemplo, mantenimiento lo lidera mantenimiento, pero quienes aportan a ese concepto de cero fallas, tienen que ser personas de entrenamiento, de producción, de calidad, de diseño. Allí fue donde los japoneses aprendieron a integrar áreas, romper silos y hacer mejora a través de lo que llamamos pilares. Nosotros acompañamos a empresas a implementar modelos de excelencia operacional basados en estos modelos japoneses, quienes básicamente dicen que tienes que crear equipos de pilares y eso es lo que hace el cambio fundamental en la organización, cuando empiezan a hablarse entre las áreas, a romperse las barreras, a ponerse objetivos comunes, a medirse por indicadores transversales.
Debemos romper el miedo al fracaso, a cometer errores, a tener problemas; debemos dar pie para que las personas corran riesgos controlados, se equivoquen y aprendan de estos errores para mejorar. Uno de los principios de Amazon es “falla rápido para que aprendas rápido” ellos promueven la cultura del error en el sentido de que si no fallamos no aprendemos.
¿Cómo es la estructura de las empresas multidimensionales?
Hay diferentes versiones de esa estructura, van desde la conformación de los pilares, proyectos de mejoramiento, etc. Hasta las empresas que nacen en el mundo de la industria 4.0 que ya nacen sin jerarquía, por oclocracia (organizaciones que no tienen jefes y que están basadas en una madurez muy centrada en los valores y los principios de la organización, todos saben lo que deben hacer sin necesidad de que se los estén recodando, basado en la confianza), donde todos administran, cambian de roles y proyectos y no están en una misma área ni responden a un mismo jefe.
En agilismo hay un concepto que dice “¿quieres cambiar la cultura?, tienes que empezar por cambiar los sistemas; ¿quieres cambiar los sistemas?, debes empezar por cambiar las estructuras”, la cultura cambia porque en esos pequeños equipos se empiezan a generar pequeños cambios en la administración, decisiones distintas, un liderazgo renovado y eso va transformando poco a poco la cultura.
Por último, un aprendizaje importante:
Autores: Ana María Navarro, Alfredo Uribe y Sebastián Giraldo