Introducción
Durante años, muchas organizaciones trataron el bienestar como una línea más del presupuesto. Una app de meditación, una jornada de salud mental, un beneficio que se ve bien en la foto de la cultura.
Lo he visto muchas veces en los procesos que he acompañado. Hay presupuesto, hay buena intención, hay actividades bien hechas. Y al cerrar el año, los indicadores de rotación y de cumplimiento de metas siguen exactamente donde estaban. Cuando eso pasa, la conclusión fácil es que el bienestar no sirve. Para mí la conclusión correcta es otra: no estábamos midiendo el bienestar, estábamos midiendo la asistencia a las actividades de bienestar.
Los datos más recientes nos obligan a cambiar esa conversación. Según el reporte State of the Global Workplace 2026 de Gallup (ver reporte), el compromiso laboral en el mundo cayó a 20% en 2025. Es el segundo año consecutivo de caída y el nivel más bajo desde 2020. Ese bajo compromiso le cuesta a la economía mundial cerca de 10 billones de dólares al año en productividad perdida, una cifra que Gallup equipara al 9% del producto interno bruto global. Ese 9% es el dato que a mí más me cuesta ignorar. Ya no describe un problema de clima laboral: describe casi una décima parte de todo lo que el mundo produce.
Si gestionas equipos, presupuestos y metas trimestrales, eso te cambia la pregunta de fondo. Ya no es si vale la pena invertir en bienestar, sino qué está pasando dentro de tu organización mientras nadie lo mide.
En este artículo quiero explicar tres cosas. Qué es el bienestar cuando lo miramos como indicador y no como beneficio. Por qué el punto donde se está rompiendo es el gerente de línea. Y qué puedes hacer para tratarlo con el mismo rigor con el que tratas cualquier otro número del que respondes.
¿Qué es el bienestar cuando se mira como indicador y no como beneficio?
Antes de hablar de cifras vale la pena definir el término, porque «bienestar» se ha usado para tantas cosas que terminó sin significar ninguna.
Yo parto de una idea que atraviesa todo mi trabajo: toda conducta busca un beneficio a cambio. Ese beneficio puede ser real, cuando genera valor duradero y deja tranquilidad de fondo. O puede ser distorsionado, cuando alivia algo en el momento y cobra la cuenta después. La diferencia no está en la intención de quien decide, que casi siempre es buena, sino en lo que la decisión produce cuando pasa el tiempo.
Con esa distinción, el bienestar organizacional no es la ausencia de estrés ni el paquete de beneficios de fin de año. Es lo que queda cuando las decisiones de una organización buscan beneficios reales en lugar de alivios inmediatos.
Un ejemplo cotidiano. Una empresa cierra el trimestre exigiendo tres semanas de sobreesfuerzo, consigue el número y pierde a dos personas clave en marzo: obtuvo un beneficio distorsionado. Otra empresa sostiene la conversación incómoda sobre metas mal calculadas, pierde comodidad hoy y gana ejecución durante todo el año: obtuvo un beneficio real.
Quiero hacer también una distinción entre dos palabras que solemos usar como sinónimos, porque de aquí en adelante las voy a separar. El comportamiento es lo observable: el gerente que no dio la retroalimentación, el correo respondido a las once de la noche, la reunión que se agendó sin agenda. La conducta es la acción completa, con su motivación y su sentido: por qué ese gerente no dio la retroalimentación y qué obtuvo al no darla. Los reportes miden comportamientos, y eso ya es mucho más de lo que medíamos hace diez años. Pero el cambio de fondo ocurre en la conducta.
Y si el bienestar es el resultado de conductas que buscan un beneficio real, entonces se puede observar. Lo que se puede observar se puede gestionar, y ahí deja de ser un gesto de buena voluntad para volverse un indicador de negocio.
¿Cuánto está costando realmente la falta de compromiso?
Durante mucho tiempo, el argumento a favor del bienestar dependió de la buena voluntad de la organización. Hoy se sostiene con números.
El reporte de Gallup, hecho con más de 141.000 personas empleadas en más de 140 países y territorios, encontró que el compromiso laboral bajó a 20% en 2025, después de haber llegado a 23% en 2022. Cada punto porcentual representa cerca de 21 millones de personas trabajando sin compromiso, así que no estamos hablando de un ajuste estadístico.
Lo que hace este dato relevante para el liderazgo, y no solo para gestión humana, es que la caída no fue pareja. El compromiso de los mandos gerenciales pasó de 31% en 2022 a 22% en 2025. Son nueve puntos en tres años, y cinco de esos nueve se perdieron solo entre 2024 y 2025. Durante años los gerentes tuvieron lo que Gallup llama una prima de compromiso: estaban más comprometidos que las personas que lideraban, y esa ventaja ya desapareció. Hoy están, en promedio, tan poco comprometidos como sus equipos. Eso es determinante, porque el compromiso de un gerente arrastra el de todo su equipo.
Aquí aparece un matiz que vale la pena señalar, porque contradice el relato simplista de que todo está peor. El mismo reporte encontró que el bienestar general mejoró un punto y llegó a 34% en 2025, la primera mejora en tres años. Y al mismo tiempo, el porcentaje de personas que reportó haber sentido mucho estrés, enojo o tristeza el día anterior sigue por encima de los niveles de antes de la pandemia. En promedio, las personas están un poco mejor en su vida, mientras el trabajo específicamente les cobra más que antes. Esa distinción importa, porque ubica la fuente del problema dentro de la organización, que es justamente donde sí podemos hacer algo.
El mecanismo por el que la falta de compromiso se convierte en pérdida de productividad no es misterioso, y conviene nombrarlo bien porque de ahí se desprende dónde actuar. Un gerente poco comprometido no deja de cumplir sus tareas: sigue asistiendo a reuniones, sigue entregando reportes, sigue respondiendo correos. Lo que deja de hacer es todo lo que no aparece en un tablero. Deja de dar la retroalimentación a tiempo, deja de anticipar el riesgo que ve venir en su equipo, deja de poner el esfuerzo extra que nadie le pidió para resolver un problema antes de que crezca. Ese desgaste no se ve en el cumplimiento de metas hasta varios meses después, cuando ya se convirtió en rotación, en errores o en una caída de productividad que la organización le atribuye al mercado o a la carga de trabajo, sin darse cuenta de que empezó en el compromiso de quien lideraba.
Si el desgaste de tus equipos llega a tus indicadores con seis meses de retraso, la pregunta es qué estás mirando hoy que te permita anticiparlo.
¿Por qué esta conversación pasó de gestión humana a la mesa directiva?
Durante la última década, la manera dominante de enfrentar el estrés laboral fue individual. Enseñarle a la persona a ser más resiliente, a manejar mejor su ansiedad, a desconectarse en su tiempo libre.
Ese enfoque no ha desaparecido, pero el reporte 2025 Global Human Capital Trends de Deloitte (ver reporte), hecho con casi 10.000 líderes de negocio y de gestión humana en 93 países, muestra un giro claro: la conversación se está moviendo hacia las condiciones del trabajo que generan el desgaste en primer lugar.
Ese giro tiene una razón práctica. Pedirle a alguien que gestione mejor su estrés no cambia nada si la causa es una carga de trabajo mal diseñada, una meta poco realista o un jefe que no sabe dar retroalimentación sin generar ansiedad.
Quiero ser cuidadosa en este punto, porque el giro se está contando de una manera que a mí me parece incompleta. Se ha vuelto común decir que trabajar el bienestar individual es un parche y que lo único que sirve es rediseñar las condiciones. Creo que esa frase acierta en su primera mitad y se equivoca en la segunda. Rediseñar la carga de trabajo sin cambiar el lugar desde donde un gerente lidera solo mueve el desgaste de sitio. Y trabajar ese lugar interno sin tocar la carga termina agotando a personas con la mejor intención del mundo. Las dos cosas se necesitan. En los procesos que he acompañado, además, el orden importa: cuando primero se hace visible desde dónde se están tomando las decisiones, el rediseño de las condiciones se sostiene; cuando se hace al revés, se revierte en el primer trimestre apretado.
Esta es la diferencia entre tratar el bienestar como beneficio y tratarlo como indicador. Un beneficio se ofrece y se agradece. Un indicador se mide, se conecta con la rotación, el ausentismo, los errores o los tiempos de respuesta, y se revisa con la misma disciplina con la que un director financiero revisa el flujo de caja. Cuando el bienestar se vuelve indicador, deja de depender del presupuesto de clima organizacional y entra a la conversación sobre por qué un equipo cumple o no cumple sus metas.
¿Dónde está la raíz: en los equipos o en quienes los lideran?
Si el compromiso de los gerentes es el que más cayó, la pregunta lógica es por qué. Aquí el reporte de Deloitte da tres datos que deberían incomodar a cualquier organización que le entregó el bienestar de sus equipos a sus líderes de línea sin darles con qué sostenerlo.
El primero: 36% de los gerentes dice sentirse insuficientemente preparado para gestionar personas. El segundo: 40% reporta un deterioro de su salud mental después de convertirse en gerente. Y el tercero, que a mí es el que más me llama la atención: los gerentes dedican cerca del 40% de su tiempo a resolver lo urgente del día y a tareas administrativas, y apenas 13% a desarrollar a las personas que trabajan con ellos.
No es que a los gerentes no les importe el bienestar de su equipo. Es que asumen un rol que exige competencias de liderazgo, manejo emocional y decisiones bajo presión sin haber recibido formación para eso. Y después el diseño de su día les deja el 13% del tiempo para ejercer justamente la parte del rol que nadie les enseñó.
Piénsalo desde la persona. Alguien llega al cargo por ser el mejor vendedor, el mejor analista o el mejor técnico de su área. Eso no le enseñó a dar una retroalimentación difícil sin generar inseguridad, ni a repartir una carga de forma sostenible, ni a leer las señales tempranas de desgaste antes de que se conviertan en errores o en renuncias.
La cadena termina siendo casi siempre la misma. La organización asciende a alguien sin desarrollar sus competencias de liderazgo. Ese gerente dirige a su equipo con las herramientas que tiene, que son de gestión de tareas y no de gestión de personas. El desgaste se acumula sin que nadie lo nombre a tiempo. Cae el compromiso, sube la rotación, se resiente la productividad. Y el asunto llega a la dirección general como un problema de cultura o de clima, cuando empezó como un problema de preparación.
Hay un cuarto dato de Deloitte que cierra este punto y que vale la pena leer dos veces: 73% de los líderes reconoce que hay que reinventar el rol del gerente, y solo 7% dice haber avanzado de verdad. La organización ya sabe cuál es el problema y aun así no actúa. Vuelvo sobre eso enseguida, porque es exactamente el mismo mecanismo que opera en el gerente.
¿Y por qué la formación, por sí sola, no lo resuelve?
Aquí es donde me separo del diagnóstico de los reportes. Si el problema fuera solo de preparación, la solución sería un buen programa de formación y el asunto quedaría resuelto en dos trimestres. Todos hemos visto que no funciona así. Hay gerentes que salieron de un taller de conversaciones difíciles sabiendo con precisión cómo dar la retroalimentación, y seis meses después siguen sin darla. Saber no alcanzó, y eso no se explica por falta de herramientas.
En mi trabajo miro la conducta en tres niveles.
- El comportamiento observable. El gerente no da la retroalimentación. Es lo único que ve el equipo, y es lo único que mide un reporte.
- La motivación que sostiene ese comportamiento. Casi siempre es distorsionada. Al no tener la conversación, el gerente gana algo inmediato y muy real: no confronta, no incomoda, no arriesga el clima de su equipo esta semana. Ese alivio pesa más en el momento de decidir que el beneficio de no perder a la persona en marzo.
- El miedo de origen. Es de donde viene esa motivación, y no es el mismo en todos. Hay gerentes que evitan la conversación por miedo a verse débiles o a perder autonomía. Otros, por miedo a ser rechazados por su equipo. Otros, por miedo a quedarse sin apoyo. Y otros, por miedo a perder el control de algo que no pueden anticipar. Son cuatro miedos distintos que producen el mismo comportamiento observable. Por eso una misma capacitación le sirve a unos gerentes y a otros no: no estaba tocando su miedo.
Esto tiene una consecuencia práctica para quien diseña un plan de desarrollo. Resistirse a cambiar no es un defecto de carácter ni falta de compromiso, sino una evaluación que la persona hace y resuelve hacia el premio equivocado, dándole más peso al retorno del momento que al beneficio duradero. Yo siempre digo que cambiar una conducta no es cuestión de forzar la voluntad, sino de recalibrar esa evaluación. Y para eso la persona necesita ver con claridad qué está ganando hoy con la conducta que quiere cambiar. Ahí está la fuerza del cambio, y ninguna técnica la reemplaza.
Esto no aplica solo a las personas. Cuando 73% de los líderes sabe que hay que reinventar el rol del gerente y solo 7% ha avanzado, la organización está haciendo exactamente lo mismo que el gerente que no da la retroalimentación. Gana un alivio inmediato al no abrir una conversación incómoda sobre estructura, cargas y ascensos, y paga la cuenta un año después en rotación y en resultados.
Quiero decir lo que sigue con cuidado, porque se puede leer de dos maneras y solo una es la correcta. Que a un gerente no lo hayan preparado explica su desgaste y merece una mirada compasiva, pero no lo exime de la responsabilidad por cómo está tratando a su equipo mientras tanto. Entender de dónde viene una conducta sirve para poder cambiarla, no para justificarla. En mi experiencia, ese nivel de exigencia es el que los gerentes agradecen, mucho más que el discurso que los deja como víctimas de una organización que no los formó.
La pregunta que yo llevaría a un comité de dirección es esta: ¿qué está ganando hoy la organización, en el corto plazo, por no tener esa conversación con sus gerentes de línea?
¿Qué significa medir el bienestar como un indicador de negocio?
Convertir el bienestar en indicador no es aplicar una encuesta de clima una vez al año y archivar los resultados. Es construir un conjunto de señales que puedas revisar con la misma frecuencia con la que revisas tus números comerciales u operativos. Para mí ese conjunto tiene tres bloques.
- Lo que genera el desgaste. Carga de trabajo por persona, reuniones sin agenda clara, cambios de prioridad de última hora, respuestas esperadas fuera del horario laboral. Son los factores que Deloitte identifica como la causa real del desgaste, y tienen una ventaja grande para un comité: son decisiones que tú controlas, no percepciones que haya que interpretar.
- Cómo se está liderando. Frecuencia y calidad de las conversaciones de retroalimentación, claridad de las expectativas, autonomía real que tiene cada persona sobre su trabajo. Este bloque depende casi por completo de las competencias del gerente, que es donde Deloitte encontró la mayor brecha. Y es donde el trabajo del «desde dónde» se vuelve visible: cuando un gerente reconoce su miedo de origen, empieza a sostener conversaciones que antes evitaba, y eso aparece aquí varios meses antes de aparecer en los resultados.
- Lo que casi todos ya miden. Compromiso del equipo, rotación evitable, ausentismo y señales tempranas de desgaste. Por señales tempranas no me refiero solo a las licencias médicas, sino a la caída en la calidad del trabajo o en la participación en las reuniones. Casi todas las organizaciones tienen estos números. La mayoría los revisa sueltos, sin conectarlos con los dos bloques anteriores, que son los que los explican.
El error más común no es dejar de medir el bienestar, sino medirlo separado de lo que lo causa, como si fuera un tema de gestión humana que no conversa con los números del área. Cuando revisas la carga de trabajo, la calidad de la retroalimentación y la rotación en la misma reunión y con la misma prioridad que tus metas comerciales, ya estás tratando el bienestar como lo que es: una de las cosas que explica si el equipo cumple.
¿Cómo se ve esto en una decisión concreta?
He acompañado esta escena varias veces, con distintos nombres y en distintos sectores.
Un área comercial cierra el trimestre por debajo de la meta. Dos vendedores renuncian y la dirección decide repartir sus cuentas entre el resto del equipo, sin ajustar las metas individuales. Desde el tablero financiero la decisión parece impecable: nadie perdió su cargo, el costo de nómina bajó y las cuentas siguen atendidas. Tres meses después, la rotación de ese equipo sube y la calidad de las propuestas comerciales baja.
Si el comité revisa solo el resultado, va a ver un problema de talento o de mercado. Si revisa además cuántas cuentas quedaron por persona, y si el gerente tuvo o no una conversación de expectativas al repartir la carga, la causa se vuelve visible mientras todavía se puede corregir. Esa es la diferencia práctica entre medir el bienestar como programa aislado y medirlo conectado con las decisiones del negocio.
Pero lo que más me interesa de este caso es la decisión inicial. Es el mismo mecanismo del gerente que no retroalimenta, ahora en la mesa directiva. Repartir las cuentas sin ajustar las metas dio un alivio inmediato al tablero y cobró la cuenta tres meses después. Fue un beneficio distorsionado, tomado por un comité competente y con buena intención, sin que nadie lo nombrara así en la reunión. Nadie lo nombró porque la manera de mirar la decisión solo dejaba ver el costo de nómina.
Preguntas para llevar al comité de dirección
Pasar de la intención a la práctica exige decisiones, no solo buenas intenciones. Estas son las preguntas que uso para bajar la conversación de lo abstracto a lo concreto:
- ¿Qué gerentes de tu organización llegaron a su cargo sin formación en liderazgo de personas, más allá de su conocimiento técnico o comercial?
- ¿Existe hoy algún indicador, aunque sea informal, que conecte la carga de trabajo de un equipo con su rotación o con sus errores?
- ¿Con qué frecuencia revisa tu comité directivo el compromiso de los equipos, con el mismo rigor con el que revisa el cumplimiento de metas comerciales?
- ¿Las decisiones de reestructuración, cambio de prioridades o reducción de equipo consideran el impacto en la carga de quienes se quedan, o se toman solo desde la variable financiera?
- ¿Qué espacio real tienen tus gerentes de línea para desarrollar competencias de liderazgo, y no solo competencias técnicas de su área?
- ¿Qué está ganando la organización, en el corto plazo, cada vez que posterga la conversación sobre el rol del gerente?
Ninguna de estas preguntas tiene una respuesta correcta universal. Hacerlas visibles en el comité es lo que empieza a mover el bienestar de un tema que le compete a gestión humana a una responsabilidad de todo el liderazgo.
Cómo empezar a tratar el bienestar como indicador de negocio
Checklist:
- Mira a tus gerentes, no solo a tus equipos. Antes de diseñar una iniciativa de bienestar para los colaboradores, revisa qué tan preparados están tus gerentes de línea para liderar personas y no solo procesos.
- Elige tres cosas que puedas medir ya. La carga de trabajo por persona, la frecuencia de cambios de prioridad y las respuestas esperadas fuera de horario son un buen punto de partida, porque son decisiones y no percepciones.
- Antes de diseñar la formación, pregunta qué está ganando cada gerente por no hacer lo que ya sabe que debe hacer. Esa es la diferencia entre un taller que se agradece y un taller que cambia conductas.
- Conecta el bienestar con un número que el comité ya revisa. La rotación, el ausentismo o la calidad de ejecución son la puerta de entrada para que el tema llegue a la conversación estratégica.
- Invierte en el desarrollo de tus gerentes antes que en beneficios para el equipo. Si 36% de los gerentes se siente insuficientemente preparado, ahí es donde una inversión rinde más, y no en el último beneficio de la lista.
- Revisa estos indicadores con la misma frecuencia que los comerciales. Un indicador que se revisa una vez al año no cambia decisiones; uno que se revisa cada mes sí las cambia.
- Nombra la conversación en el nivel directivo. Mientras el bienestar se discuta solo en las reuniones de gestión humana, seguirá siendo un programa; cuando se discute en el comité de dirección, se convierte en un indicador de negocio.
Conclusión
El bienestar organizacional no compite con la productividad; la explica. Los datos de Gallup muestran que la falta de compromiso ya tiene un costo medible, cercano al 9% del producto interno bruto mundial. Los de Deloitte muestran dónde empieza: en gerentes que asumieron la responsabilidad de liderar personas sin haber recibido la preparación para hacerlo, y a quienes el diseño de su propio cargo les deja apenas 13% del tiempo para ejercerla. Ese es un problema que se puede diagnosticar y que se puede resolver, siempre que lo trates con el mismo rigor que cualquier otro indicador que le importa a la organización.
Y hay una capa más, que es la que a mí me interesa. La preparación técnica es necesaria, pero no alcanza. Un gerente cambia de verdad su forma de liderar cuando entiende qué está ganando con la manera en que lidera hoy. Ese es el punto donde una conversación sobre indicadores se vuelve una conversación sobre conducta, y es donde empiezan los cambios que se sostienen.
La pregunta que vale la pena llevarse de este artículo no es si tu organización invierte en bienestar, sino si tus gerentes de línea tienen las competencias que su cargo exige y si saben desde dónde están liderando. En LIT trabajamos con organizaciones que decidieron responder esa pregunta con acción y no con un beneficio más en la lista. Si quieres explorar cómo fortalecer las competencias de liderazgo de tus gerentes de línea, conoce nuestro enfoque de Liderazgo y Bienestar.
Fuentes y referencias
• Gallup. (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
• Deloitte. (2025). 2025 Global Human Capital Trends: Turning Tensions into Triumphs. https://www.deloitte.com/us/en/about/press-room/deloitte-report-aims-to-help-leaders-navigate-complex-workplace-tensions.html