Introducción
En enero de 2025, durante el Foro Económico Mundial en Davos, Amit Sevak —CEO de ETS, la organización detrás de exámenes como el TOEFL— dijo algo que resume mejor que cualquier estadística, el problema de este artículo: una habilidad aprendida hoy vale la mitad de lo que valía una aprendida hace seis años. Sevak lo llamó la «vida media de una habilidad», tomando prestado el concepto de la física para describir algo que ningún plan de formación anual está diseñado para absorber: la velocidad a la que el conocimiento pierde valor de mercado.
No es una frase suelta de una conferencia. Cada febrero, LinkedIn publica su reporte Skills on the Rise, un ranking de las habilidades que más rápido crecen en el mercado laboral. Para construirlo, LinkedIn compara dos ventanas de doce meses consecutivas: cuánto creció la adopción de cada habilidad en los perfiles de sus usuarios, y cuánto creció el éxito de contratación de las personas que la tienen. En la edición de 2026, publicada en febrero, el ranking mostró algo que va más allá de qué habilidades están de moda: mostró que el mercado se mueve lo suficientemente rápido como para que valga la pena medirlo cada doce meses, no cada cinco años.
Esa cadencia de doce meses no es un detalle metodológico menor. Es, en sí misma, una confirmación de lo que Sevak describió en Davos: la vida media de las habilidades se está acortando de forma medible. Según el Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial, basado en una encuesta a empleadores que representan a más de 14 millones de trabajadores en 55 economías, el 39% de las competencias clave que hoy exige el mercado laboral habrá cambiado hacia 2030. El mismo informe encontró que el 94% de los líderes empresariales ya espera que sus empleados adquieran nuevas habilidades directamente en el puesto de trabajo, un salto significativo frente a años anteriores, cuando esa expectativa recaía casi por completo en la formación formal previa a la contratación.
Si tu organización sigue diseñando la capacitación como un evento anual —una jornada, una certificación, un plan que se revisa en enero y se ejecuta durante el año— esos dos datos deberían inquietarte. No porque el contenido esté mal diseñado, sino porque el calendario en el que vive ese contenido fue pensado para un ritmo de cambio que ya no existe.
Este artículo no es una crítica a la planeación anual como herramienta de gestión, ni una propuesta de reemplazarla por el caos de la formación improvisada. Es una pregunta más específica: ¿qué parte de tu plan de formación puede seguir planeándose una vez al año, y qué parte necesita un ciclo de revisión más corto porque depende de qué tan rápido cambia el mercado de habilidades alrededor de esa competencia en particular? Esa distinción, y no el formato de los entrenamientos, es el argumento central de este artículo.
Lo que revela el ranking de LinkedIn 2026
Vale la pena mirar de cerca qué encontró LinkedIn este año, porque el patrón importa tanto como las habilidades específicas. El ranking de 2026 organizó las habilidades de mayor crecimiento en categorías funcionales —ingeniería e implementación de IA, eficiencia operativa, estrategia de negocio en IA, comunicación ejecutiva, operaciones financieras, liderazgo y gestión de personas, crecimiento de ingresos, gestión de riesgo y cumplimiento— en lugar de una sola lista genérica como en ediciones anteriores. Andrew Seaman, editor de LinkedIn News para temas de empleo y desarrollo de carrera, explicó que los empleadores están mirando cada vez menos los títulos universitarios y cada vez más lo que las personas realmente pueden hacer.
Lo que salta a la vista al revisar esas categorías es que no hay una sola narrativa de «la IA reemplaza todo». Las habilidades técnicas de IA —como la ingeniería de prompts o la gobernanza de datos— crecen a un ritmo casi idéntico al de las habilidades profundamente humanas, como la comunicación con stakeholders, el liderazgo de equipos multifuncionales o el desarrollo de talento. Ambos grupos están, literalmente, en el mismo ranking de crecimiento acelerado.
Esto tiene una implicación práctica incómoda para cualquier equipo de formación: no basta con apostarle todo el presupuesto de capacitación a la IA porque «es lo que está de moda», ni tampoco ignorarla asumiendo que las habilidades humanas seguirán siendo suficientes por sí solas. Ambas categorías se están moviendo rápido, al mismo tiempo, y un calendario de formación diseñado una vez al año no tiene forma de reaccionar a dos frentes que cambian con esa velocidad de manera simultánea.
Vale la pena notar también cómo cambió el propio formato del reporte entre 2025 y 2026. La edición anterior presentaba una sola lista de 15 habilidades de crecimiento acelerado, sin distinción por función. Este año, LinkedIn decidió organizar el ranking en categorías específicas por área de trabajo —ventas, finanzas, liderazgo, cumplimiento, entre otras—, porque una sola lista genérica ya no capturaba con suficiente precisión lo que estaba ocurriendo en cada función del negocio. Ese cambio metodológico es, en sí mismo, una señal de que el fenómeno se volvió más complejo de un año a otro: no solo cambian las habilidades, cambia también la forma en que hay que medirlas para que el dato siga siendo útil para quien toma decisiones de formación.
Por qué un entrenamiento al año ya no alcanza
Aquí es donde conviene ser precisos sobre qué significa «vida media de una habilidad», porque es fácil convertirlo en una frase alarmista sin contenido práctico. No significa que todo lo que tu equipo sabe hoy será inútil en un año. Significa que la ventaja competitiva que da saber algo se reduce a la mitad en un plazo cada vez más corto, porque más personas en el mercado adquieren esa misma habilidad, o porque la tecnología cambia la forma en que se ejecuta esa tarea.
Un entrenamiento anual asume, de forma implícita, que las competencias que tu equipo necesita se mantienen relativamente estables durante los doce meses siguientes al evento de formación. Esa suposición ya era cuestionable hace cinco años. Con el 39% de las competencias clave del mercado cambiando hacia 2030 y con rankings como el de LinkedIn mostrando movimiento significativo año a año, la suposición dejó de sostenerse. El problema no es que un evento de formación anual sea inútil el día que ocurre. El problema es que, para el mes ocho o nueve del año, buena parte de lo que se enseñó en enero ya empezó a perder vigencia frente a lo que el mercado —y los competidores de tu organización— están adoptando en tiempo real.
Esto no es un argumento a favor de la formación fragmentada sin propósito, ni una repetición del argumento sobre microlearning que ya desarrollamos en un artículo anterior (Microlearning vs. Cursos Tradicionales: Por qué los líderes modernos eligen aprendizaje acelerado). Es un argumento sobre cadencia: con qué frecuencia una organización revisa qué necesita su equipo, y qué tan rápido puede diseñar una respuesta, independientemente del formato que use para entregarla. Una organización puede tener el formato de entrenamiento más corto y aplicado del mercado y seguir fallando si solo revisa qué enseñar una vez al año.
Hay una distinción importante entre dos preguntas que a menudo se confunden en la planeación de formación: cómo se entrena y cuándo se decide qué entrenar. La primera pregunta —cómo se entrena— es la que hemos trabajado en artículos anteriores: formato corto, aplicado, integrado al flujo de trabajo. La segunda pregunta —cuándo se decide qué entrenar— es la que este artículo pone sobre la mesa, y es independiente de la primera. Una organización puede tener el mejor diseño instruccional del mercado y seguir entrenando a su equipo en lo que ya no importa, simplemente porque nadie revisó esa decisión desde enero. El diseño del contenido y la cadencia de la decisión son dos variables distintas, y la mayoría de los equipos de formación solo optimiza la primera.
Diseñar formación por ciclos, no por eventos
La alternativa a un evento anual no es formación constante sin estructura —eso generaría fatiga y diluiría el foco—. La alternativa es un ciclo de revisión más corto y predecible, anclado a la misma disciplina de aplicación que ya defendemos en LITraining a través del modelo 70-20-10. En LITraining lo decimos de una forma simple: el aula es solo el punto de partida; el puesto de trabajo es el verdadero salón de clases. Esa idea no cambia con este artículo. Lo que cambia es cada cuánto tiempo se decide qué debe pasar en esa aula antes de que la persona vuelva a su puesto de trabajo a aplicarlo. (Capacitación Estratégica: Formación Alineada a los Resultados)
Hay además una razón adicional, más allá de la vigencia del contenido, para acortar el ciclo de revisión: la ventana de aplicación. En LITraining insistimos en que la formación que no se pone en práctica dentro de las primeras 48 horas empieza a perderse, sin importar qué tan bien diseñado haya estado el entrenamiento. Un plan anual no solo arriesga enseñar algo que ya perdió vigencia; también suele dejar semanas o meses de distancia entre el momento en que se enseña algo y el momento en que la persona tiene una oportunidad real de aplicarlo en su trabajo. Un ciclo más corto, además de estar más cerca de lo que el mercado exige hoy, acerca también el momento de aprender al momento de aplicar.
Un ciclo trimestral de formación, por ejemplo, no significa lanzar un curso nuevo cada tres meses. Significa revisar cada trimestre qué brechas de habilidades son más urgentes para el negocio en ese momento específico, y diseñar o ajustar entrenamientos cortos y aplicados en función de esa revisión, en lugar de ejecutar en octubre un plan que se diseñó en enero sobre supuestos que ya cambiaron. La experiencia práctica sigue siendo el 70% del aprendizaje real; lo que cambia es la frecuencia con la que se decide qué experiencia práctica es la más relevante para diseñar.
Este cambio de cadencia también transforma el rol de quien lidera la formación dentro de la organización. En el modelo de evento anual, ese rol se parece más al de un organizador de eventos: define un contenido, coordina una logística, y su trabajo principal ocurre antes del entrenamiento. En un modelo de ciclos cortos, el rol se parece más al de un analista de negocio que hace seguimiento constante a qué está cambiando —en el mercado, en la tecnología, en los resultados del equipo— y traduce eso en decisiones de formación con la misma agilidad con la que un área comercial ajusta su pronóstico de ventas cada mes. No es un cambio menor de responsabilidades, y explica por qué muchas organizaciones que intentan acortar su cadencia de formación fallan: intentan hacerlo con la misma estructura de equipo pensada para organizar un evento al año.
Ya hemos probado esta lógica en la práctica. Los «Sprints de Aprendizaje» que describimos en un artículo anterior —ciclos cortos de formación ágil aplicables de inmediato— nacieron de la misma pregunta que plantea este artículo: no cuánto debe durar un entrenamiento, sino cada cuánto tiempo vale la pena volver a preguntarse qué se necesita entrenar. Un sprint de dos o tres semanas resuelve el problema de formato. Un ciclo trimestral de revisión resuelve el problema de vigencia. Los dos trabajan mejor juntos que por separado.
Marco práctico:
Imagina un equipo comercial que recibió, en enero, un entrenamiento completo sobre negociación basada en valor. El entrenamiento fue bien diseñado y bien aplicado. En julio, la organización empieza a usar una nueva herramienta de IA para preparar propuestas comerciales, y el equipo nunca recibió formación sobre cómo integrar esa herramienta a su proceso de negociación. Si el próximo ciclo de formación está programado para enero del año siguiente, el equipo pasará seis meses improvisando el uso de una herramienta que ya es parte de su trabajo diario, sin que nadie haya decidido formalmente qué necesitaba aprender al respecto. Un ciclo trimestral de revisión habría detectado esa brecha en el trimestre en que apareció, no doce meses después.
La resistencia más común a este cambio de cadencia no es conceptual, es operativa. Los equipos de formación suelen argumentar, con razón, que rediseñar contenido cada trimestre consume más tiempo y recursos que hacerlo una vez al año. La respuesta a esa objeción no es rediseñar todo el contenido cada trimestre, sino separar lo que sí cambia rápido de lo que no. Una base de competencias fundamentales —comunicación, pensamiento crítico, gestión de proyectos— puede sostenerse con una estructura más estable, revisada una o dos veces al año. Las competencias ligadas a herramientas, tecnología o procesos específicos del negocio, que son precisamente las que muestran el crecimiento más acelerado en el ranking de LinkedIn, necesitan el ciclo de revisión corto. Tratar ambos tipos de competencia con la misma cadencia es, probablemente, el error de diseño más común en los calendarios de formación actuales: se revisa todo una vez al año, cuando debería revisarse cada cosa a su propio ritmo.
Aplicación práctica: cómo evaluar el calendario de formación de tu organización
Convertir este argumento en una decisión de negocio no requiere abandonar la planeación anual por completo; la mayoría de las organizaciones necesita algún nivel de previsibilidad presupuestal y operativa. Lo que sí requiere es distinguir entre el presupuesto anual —que puede y debe planearse con anticipación— y la decisión de contenido, que necesita un ciclo de revisión mucho más corto que doce meses. Estas son las preguntas que ayudan a hacer esa distinción visible:
- ¿Cuándo fue la última vez que tu organización revisó qué habilidades necesita el equipo, más allá del ejercicio de planeación de comienzo de año?
- ¿Tu plan de formación anual tiene algún mecanismo de ajuste a mitad de año, o se ejecuta tal como se diseñó en enero, sin importar qué cambió en el negocio o en el mercado?
- ¿Estás invirtiendo todo el presupuesto de formación en habilidades técnicas de IA, en habilidades humanas, o tienes un criterio explícito para balancear ambas categorías?
- ¿Quién es responsable de detectar una brecha de habilidades nueva cuando aparece, o esa responsabilidad solo se activa en el próximo ciclo de planeación?
- Si hoy apareciera una herramienta o una competencia crítica para tu negocio, ¿cuánto tiempo pasaría antes de que tu organización diseñara una respuesta formativa?
Checklist: de un evento anual a un ciclo de formación continuo
Pasar de la intención a la práctica no exige rediseñar toda la función de formación de un trimestre a otro. Exige empezar por decisiones puntuales que, con el tiempo, cambian el ritmo con el que la organización responde a lo que el mercado de habilidades ya está mostrando:
- Define una cadencia de revisión, no solo un calendario de eventos. Un ciclo trimestral de revisión de brechas es un punto de partida razonable para la mayoría de las organizaciones, sin caer en formación fragmentada sin foco.
- Separa la revisión de la ejecución. Revisar qué se necesita cada trimestre no significa lanzar un entrenamiento nuevo cada trimestre; significa decidir con esa frecuencia qué es prioritario, y ejecutar con la profundidad que cada brecha requiera.
- Balancea habilidades técnicas de IA y habilidades humanas de forma explícita. Ambas categorías crecen al mismo ritmo según los datos más recientes; un plan de formación que ignora una de las dos está apostando a la mitad de la información disponible.
- Ancla cada ciclo a la aplicación real, no solo al contenido. La cadencia más corta solo funciona si cada ciclo sigue anclado al 70% de experiencia práctica del modelo 70-20-10; de lo contrario, solo se está acelerando la entrega de teoría, no la transferencia.
- Asigna un responsable de detectar brechas fuera de ciclo. Cuando aparece una herramienta o una necesidad crítica a mitad de año, alguien debe tener la responsabilidad explícita de escalarla, en lugar de esperar al siguiente ejercicio de planeación.
Conclusión
La vida media de las habilidades no se acortó por una moda pasajera de la inteligencia artificial. Se acortó porque el mercado laboral, medido con datos de doce meses en doce meses, se mueve a un ritmo que un plan de formación anual no puede seguir. El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial y el Skills on the Rise 2026 de LinkedIn coinciden en algo que va más allá de qué habilidades enseñar: coinciden en que la frecuencia con la que una organización revisa esa pregunta ya es, en sí misma, una decisión estratégica.
La pregunta que vale la pena llevarse de este artículo no es si tu organización invierte en formación. Es cada cuánto decide qué formar, y si ese ritmo todavía corresponde al ritmo al que cambia tu negocio. Un plan de formación bien diseñado, ejecutado con la cadencia equivocada, produce el mismo resultado que un plan mal diseñado: personas entrenadas en lo que ya dejó de ser lo más urgente.
En LITraining diseñamos procesos de formación de alto impacto pensados para ciclos cortos y aplicación real, no para eventos aislados que se planean una vez al año y se ejecutan sin ajuste. Si quieres revisar la cadencia de formación de tu organización, conoce nuestro enfoque en LITraining.
Fuentes y referencias
- World Economic Forum. (2025). The 3 Things Leaders Should Prioritize in 2025 (declaraciones de Amit Sevak, CEO de ETS, en el Foro Económico Mundial de Davos). https://www.weforum.org/stories/2025/01/3-things-leaders-should-prioritize-in-2025/
- Foro Económico Mundial. (2025). Future of Jobs Report 2025. https://www.weforum.org/stories/2025/01/future-of-jobs-report-2025-jobs-of-the-future-and-the-skills-you-need-to-get-them/
- LinkedIn (reportado por CNBC). (2026). These Are the Fastest-Growing Skills in the U.S., According to LinkedIn: They’re ‘Career Currency’. https://www.cnbc.com/2026/02/24/the-fastest-growing-skills-in-the-us-according-to-linkedin-theyre-career-currency.html