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La ilusión de agilidad en las organizaciones

Mundo ágil - Ilusión de agilidad

¿Por qué es importante hablar de la ilusión de agilidad?

Hoy en día hablamos mucho de agilismo, lo que hay que hacer y muchas veces de lo que queremos ser en las organizaciones. Pero también es importante hablar de lo que no es. A veces la mejor manera de decir como es algo, es decir cómo no es. Por lo que el propósito de este espacio es hablar un poco de lo que no es agilidad, hablar de la ilusión de agilidad.

Muchas veces queremos mostrarnos muy ágiles hacia afuera, pero internamente en realidad no lo somos tanto, no adoptamos adecuadamente estas metodologías, estos marcos, estos mindsets.

Desde nuestro trabajo y el contenido que muchas veces generamos, queremos construir ventajas competitivas y no ventajas comparativas. Una compañía que implementa de manera exitosa una metodología y que la introduce en su día a día de una forma consistente y coherente, es una compañía que desarrolla una ventaja competitiva. Pero cuando somos esclavos de los benchmark, de las estadísticas y estamos tratando de imitar los éxitos de otros a partir de lucir como que lo estamos haciendo y no a través de un cambio profundo, pensado y aplicado, entonces estamos cayendo en la ventaja comparativa, que básicamente no trae mayor resultado a las empresas, al menos en el mediano y largo plazo.

Cuando nosotros hablamos de cómo llegamos acá y por qué es importante esta conversación, es clave entender algunos síntomas que permiten detectar que una compañía está cayendo en esa ilusión de la agilidad. Conozcamos algunos de los síntomas:

1. Conocimiento de los líderes.

Mucho de este movimiento del agilismo viene del mundo automotriz, del desarrollo de productos en Toyota y todo esto desencadenó muchas metodologías Lean para el desarrollo de productos. Esa filosofía la adoptaron y la adaptaron en el mundo del software, porque se dieron cuenta de todos esos conceptos, de actividades que no generan valor, de cero desperdicios, de enfocarnos en el cliente, eran muy potentes para el mundo del software, así que ellos decidieron recoger muchas de estas iniciativas, hacer su manifiesto e incorporar muchas de estas maneras de hacer las cosas mucho más efectivas. Así que, mucho del gran foco del mundo ágil, se ha desarrollado en la industria del desarrollo del software. Esto lo mencionamos debido a que el mundo se está volcando hacía allá, hacía todo lo digital y tecnología.

En Colombia y Latinoamérica no somos pioneros en tecnología, estamos empezando a conocer y adaptar esas filosofías. Por esta misma razón, muchos de los empresarios no conocen en detalle el tema de la agilidad y tienen una idea vaga de lo que es. Muchas veces piensan que ser ágil es el objetivo y no el medio para llegar al objetivo.

Es importante adoptar el agilismo bajo el conocimiento, no es ser expertos, pero si comprender mucho más el detalle, el cómo, el qué, para que no se quede como algo superficial.

2. Copiamos mal

Aunque en estas metodologías hay pioneros y nativos, a veces queremos copiarlo y lo hacemos mal. Queremos ser como X empresa, pero resulta que esa empresa tiene sus propios objetivos, sus propios procesos particulares, sus propios clientes, etc. No hacemos lean para ser como esas empresas, sino para recoger los beneficios que han tenido otras compañías.

Hay un libro muy interesante que se llama Doing Agile Right, de una consultora norteamericana, donde dicen: “Las estructuras jerárquicas existen por una razón”, aunque hoy tiene sus cuestionamientos, esa era la mejor manera de operar las compañías hace 30, 40 o 50 años y ha logrado llevar a las compañías a donde están hoy en día. Por lo tanto, tratar de desarmar esas jerarquías de la noche a la mañana es un error. En este libro explican: “se debe tener una mínima burocracia viable” es decir que hay un nivel de estructura necesario y se debe empezar a combinar con estas nuevas estructuras ágiles. “Las estructuras tradicionales y las estructuras ágiles son como el vinagre y el aceite, ellos no se mezclan pero juntos saben bien”, entonces hay que saber combinar dos estructuras, que aunque no sean compatibles 100%, juntas y bien hechas, funcionan bien.

Si tratas de copiar algo que no es de tu compañía, que no es propio de tu estructura o de tu mercado, vas a cometer un error. Tratamos de copiar más rápido de lo que podemos entender y ahí caemos en un falso agilismo, cuando no es ese tipo de estructura lo que necesita nuestra compañía.

Aquí también hablamos de uno de los principales retos que tienen las compañías y es la resistencia al cambio. Todas las compañías cargan con su propia inercia en su forma de trabajar tradicional, en su cultura y sus comportamientos, y eso no es tan sencillo de cambiar, porque precisamente las organizaciones se han ocupado seriamente, durante mucho tiempo, de construir esa cultura y de construir esas estructuras y procesos, y algunos que van naciendo de manera natural, que germinan dentro de la compañía, también la caracterizan. Son esos comportamientos no tan positivos que las organizaciones adoptan y se van heredando en el paso del tiempo. Entonces, esa inercia hay que considerarla cuando se está afrontando un proceso de cambio tan importante como el del agilismo, porque se puede caer en crear dos realidades alternas: la realidad tradicional de la organización y la otra donde un grupo de personas están tratando de crear un nuevo mundo, pero que no se sabe a ciencia cierta en qué momento del tiempo va a haber ese intercambio y podría estarse creando dos negocios separados donde las personas tienen mentalidades y persiguen objetivos diferentes.

En la transición al agilismo, pasan varias cosas, una de ellas es que los equipos ágiles empiezan a tener mejores resultados, entonces los equipos que existen empiezan a ver mal a los equipos que están dando resultados a través de marcos ágiles y eso crea un choque cultural al interior. Esto también hay que saberlo comunicar o se crean unos anticuerpos hacia el agilismo, porque así somos los seres humanos.

Escalar en términos de agilismo es una de las cosas más difíciles. Se pueden tener equipos Scrum, proyectos, pilotos, etc. Pero llevarlos a que toda la compañía realmente se administre bajo un esquema ágil, es complejo y empieza a traer preguntas muy difíciles: quién es mi jefe, de quién dependen las decisiones, a quién reporto, de qué área soy… y si no lo sabes hacer bien, se puede desarmar muy fácilmente.

3. El tipo de liderazgo es completamente diferente.

Si los líderes no están dispuestos a cambiar, no va a haber ningún tipo de agilidad en la compañía. Soltar ese tipo de liderazgo también es muy difícil en las empresas, porque se pueden tener los equipos, por ejemplo, pero el líder quiere seguir micro administrando, entonces, el mensaje es algo como “haz lo que te digo pero hazlo más rápido” pero eso no es agilismo y los líderes, muchas veces, siguen pensando que agilidad es velocidad y micro administrar. De ahí que si no cambiamos la manera de liderar tradicional, sin querer cambiar, sin querer ceder, sin querer delegar, sin querer hacer un liderazgo diferente, no vamos a tener realmente una agilidad.

Acompañando a la evolución de todas estas metodologías, como lo es el agilismo, también hay la evolución de las organizaciones, que parten de esa organización básica inicial de hace más de un siglo, donde las organizaciones tenían niveles jerárquicos claramente identificados, donde se esperaba de un nivel inferior, básicamente técnico, de operación, entregar X cantidad de elementos en X cantidad de tiempo y todo el esfuerzo de la compañía era alrededor de cómo hacer que en el menor tiempo entregara más. Fuimos evolucionando y llegamos a ese management 3.0, donde descubrimos el valor de los equipos, de la calidad, a una organización que, sigue siendo piramidal, pero donde definitivamente se sabe que ya no es solamente el ser humano el culpable de la eficiencia, sino que los procesos son los protagonistas. Entonces se vuelca la atención en hacer más eficientes los procesos, hasta llegar a esta organización 3.0 donde definitivamente queremos pulir las jerarquías y darle ese mínimo viable donde los equipos son cada vez más autónomos y esta está representada en la capacidad de la autodeterminación y de tomar sus propias decisiones haciendo uso de su criterio y obviamente, tomando riesgos, asumiéndolos y aprendiendo de los errores que van a ocurrir.

rompe cosas - agilidad

“Muévete rápido y rompe cosas. Si no estás rompiendo cosas, no te estás moviendo lo suficientemente rápido”

Mark Zuckerberg

4. Autonomía

Las organizaciones con el ánimo de minimizar el riesgo intentan hacer agilismo en los procesos laterales, secundarios, sin tocar el core del negocio, entonces siguen haciendo todo de manera tradicional y eso tampoco es agilismo.

Los ciclos organizacionales cada vez se reducen más en tiempos. Hace apenas una o dos décadas, podía tardar tres a cinco años el alcance de un plan estratégico y seguir vigente, sin embargo, las organizaciones y el entorno competitivo es mucho más acelerado hoy en día, incluso más agresivo, y tener un plan de tres años se volvió demasiado amplio, demasiado lejano. Las organizaciones se mueven actualmente en ciclos de un año, seis meses, incluso algunas compañías se mueven en marcos estratégicos de un trimestre. Entonces, cuando uno piensa en esos marcos tan cortos en el tiempo, prácticamente no se alcanza a terminar de escribir el proceso y la política, cuando ya se tiene que replantear. Esto da paso a que las compañías reconsideren la manera de manejar sus elementos de control y sus limitantes, para poder moverse con esa agilidad también y darles a sus equipos la posibilidad de sentirse tranquilos, que no son juzgados y/o penalizados por tratar de hacer las cosas mejor.

Una paradoja y un buen ejemplo para el tema de agilidades es: las empresas normalmente empiezan a hacer presupuestos en septiembre u octubre para el año siguiente, es decir que se empieza a anticipar lo que queremos que pase durante el próximo año. Si comparamos eso con un proyecto en cascada, la probabilidad de que el presupuesto se ejecute en el siguiente año como se pensó tres meses antes de acabar el año, es entre el 0% y el 10% máximo, porque en menos de seis meses las prioridades seguramente habrán cambiado, así como los gastos, la tasa de cambio, etc. Hay tantos factores que intervienen y tanta variación que afecta esa planeación anterior. Pero como se tiene un indicador, se deben seguir apegando a esa planeación inicial y esto no deja mucho margen de adaptación a las necesidades del entorno, lo que hace que sea muy difícil que las personas tomen decisiones acordes a lo que realmente está pasando por miedo a no cumplir la planeación.

5. Implementación de la metodología

Cuando en las organizaciones se tienen equipos implementando algunas metodologías ágiles, se pueden ver algunas señales de esa ilusión de agilismo. Por ejemplo: algunos roles de ciertas metodologías implementadas no están claros, una misma persona desempeña varios roles o crean nuevas versiones de los roles que no aplican, distorsionándolos y perdiendo su figura. Esto no quiere decir que no se puedan hacer pequeños ajustes a la metodología para que se adapte mejor a la compañía, pero cuando se cambia completamente ya no es agilidad.

Hay  dos términos que se utilizan que ejemplifican muy bien lo anterior, por ejemplo el Scrum but, que es “hago scrum pero escojo lo que me gusta, escojo lo que me sirve” y eso ya no es Scrum, ya no es agilidad real. También se conoce como el FrankScrum, cuando arman un Scrum de cosas que suponen que son Scrum o que han adaptado mal.

Jeff Sutherland plantea en su libro base, de donde nacen muchos conceptos de Scrum, que esto nace de los japoneses, quienes tienen un principio llamado Shu-Ha-Ri que dice, primero haz tal cual lo que dice el maestro (Shu), luego hazte experto, domina la técnica (Ha) y por último, cuando domines la técnica, ya se puede llegar al Ri que es adaptar, innovar, mejorar. Es decir, para adaptar e innovar en la aplicación de estas metodologías, se debe conocer a profundidad la misma.

Para contrarrestar estas malas prácticas, hablamos de la importancia del equipo como una estructura básica, como un punto focal de atención. Se deben crear estos equipos alrededor de flujos de valor identificados, de un flujo lógico de construcción de valor para la compañía. De manera que, si se continúa replicando equipos, ampliando estructuras y movilizando el cambio, se va a ver reflejado en ese flujo de valor, que va a permitir ver en la organización una transformación y alimentar la posibilidad de intentarlo en otros flujos de valor.

Para lo que existe realmente el agilismo, es el foco en el cliente. Así que una regla de oro del agilismo, en término de si está funcionando o no, es el impacto en el cliente y cuántos feedback se tiene con el cliente.

Nuestra recomendación para vencer la ilusión de agilidad, haciendo agilismo real, es acompañarlo a través de un movimiento organizacional en su cultura, su forma de trabajar para proteger y proveer de autonomía, de capacidad de decisión, a esos equipos que están trabajando y operando. No solamente dediquemos la visión de largo plazo a apoyar el agilismo, sino que en el día a día también asignemos los recursos necesarios en personas, en roles y que evitemos la tentación de hacer adaptaciones a la ligera de la metodología y respetemos los procesos como son. Solamente hasta que dominemos la metodología completamente, veremos la posibilidad de hacer adaptaciones de valor. En el día a día de los equipos debemos tener un trabajo disciplinado de nuestro rol y del conocimiento en general de los otros roles.

Para ver la charla completa sobre «La ilusión de agilidad» ingresa a https://youtu.be/kU__eEsYJck?t=12

Autores: Sebastián Giraldo y Román Henao

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