Un colaborador que se postula a una vacante interna y no queda tiene casi el doble de probabilidad de irse de la empresa que quien fue seleccionado o que quien nunca se postuló.
Ese es uno de los hallazgos de Kathryn Dlugos y JR Keller, investigadores de Penn State (ver informe) y Cornell (ver informe). En su estudio publicado en Academy of Management Journal (2021) analizaron más de 9.000 rechazos internos durante cinco años en una empresa de la lista Fortune 100.
Leído desde la gestión del talento, el dato cambia la manera de mirar un ascenso. Cada vacante interna produce, al mismo tiempo, una persona nombrada y un grupo de personas que acaban de recibir una señal sobre su futuro en la organización. Si esa señal se envía sin criterios claros, el proceso que debía retener talento puede terminar empujándolo hacia afuera.
El mismo estudio trae una buena noticia: ciertas condiciones del proceso se asociaron con un riesgo de salida mucho menor. En este artículo compartimos qué dice la evidencia, cómo lo leemos desde el modelo DISC-LCC® y el marco de cinco pasos que proponemos en LIT para decidir con el mismo rasero entre candidatos internos y externos.
Más vacantes se cubren desde adentro, y hay más decisiones que explicar
La movilidad interna está ganando peso. Según BambooHR (2026), entre las organizaciones que usan su plataforma, la participación de los movimientos internos en las vacantes cubiertas pasó del 51% en 2021 al 62% en 2025. El mismo informe señala que la tendencia puede reflejar mejores rutas de carrera, pero también una postura más cautelosa frente a la contratación externa. (ver informe)
Al mismo tiempo, el interés de los colaboradores crece más rápido que las oportunidades. Según iCIMS (2026), en diciembre de 2025 las postulaciones internas en las empresas que usan su plataforma en Estados Unidos subieron 8% frente al año anterior, mientras las contrataciones internas bajaron 1%. (ver informe)
Más postulaciones con menos nombramientos se traducen en más personas rechazadas dentro de la propia organización. La pregunta que aplica a cualquier empresa que esté cubriendo vacantes con su propia gente: ¿con qué evidencia decide quién se mueve y cómo explica la decisión a quienes no fueron elegidos?
La forma de elegir cambia el resultado
En muchas empresas, una vacante interna se cubre de dos maneras. Una es publicarla para que cualquier colaborador interesado se postule. La otra es que el jefe elija directamente a alguien que ya conoce. JR Keller estudió esa diferencia en su artículo Posting and Slotting (Administrative Science Quarterly, 2018) (ver hallazgos clave), con 8.107 contrataciones internas en una gran empresa de servicios de salud de Estados Unidos.
Quienes llegaron al cargo por convocatoria abierta obtuvieron mejores calificaciones de desempeño, recibieron salarios más altos y tuvieron menor probabilidad de salir de la empresa que quienes fueron elegidos directamente. Keller lo explica por dos mecanismos: la convocatoria amplía el grupo de candidatos y obliga a quien decide a ser más disciplinado con la información que usa para evaluar.
Hay un segundo sesgo que vale la pena revisar. Según Benson, Li y Shue (Quarterly Journal of Economics, 2019), en un estudio con trabajadores de ventas de 131 empresas, las promociones priorizaron el desempeño en el cargo actual por encima de otras características que predecían mejor el desempeño como gerente. El mejor vendedor recibe la jefatura porque es el mejor vendedor, aunque el nuevo cargo exija otras conductas.
Ambos estudios provienen de contextos específicos y no deben leerse como reglas universales. Juntos señalan un riesgo concreto: cuando la decisión depende de la cercanía o del resultado anterior, la organización evalúa al candidato contra su pasado, mientras el cargo le va a exigir algo distinto.
Cómo lo leemos desde el modelo DISC-LCC®
En LIT trabajamos con el modelo DISC-LCC®, que describe el comportamiento a partir de cuatro factores: Determinación, Influencia, Control y Serenidad. Para la movilidad interna, el modelo aporta una distinción especialmente útil: cómo actúa una persona de forma natural, cómo se está adaptando a las exigencias de su entorno actual y cómo responde bajo presión.
Esa distinción ayuda a leer al candidato interno con más profundidad. Un colaborador puede tener un desempeño sobresaliente en un cargo que le exige adaptarse mucho respecto a su forma natural de actuar. A esa distancia la llamamos brecha de adaptación. Cuando es amplia y se sostiene en el tiempo, puede ser una señal de desgaste que el resultado todavía no muestra. En ese caso, un movimiento hacia un cargo más cercano a su perfil natural puede ser una decisión de desarrollo, además de una decisión de cobertura.
También funciona en sentido contrario. Un perfil con Control alto puede explicar por qué alguien es el analista más preciso del área, y ese mismo perfil puede encontrar una brecha en una coordinación que exige decidir rápido con información incompleta, donde pesan más la Determinación y la Influencia. Ninguno de los cuatro factores es mejor que otro. El ajuste se lee frente a lo que pide el cargo.
Cinco pasos para decidir con el mismo rasero
Juan David Henao, cofundador de Litsight, propone un marco para que la pregunta «¿interno o externo?» llegue al final del proceso, cuando ya existe evidencia comparable. Planteada al principio, solo se puede responder con preferencias. Así se aplica con Litsight, nuestra plataforma de diagnóstico comportamental basada en DISC-LCC®:
- Actualiza el perfil del cargo antes de pensar en nombres. Define qué decisiones toma el rol, bajo qué presión y con quién interactúa. Litsight ofrece 150 perfiles de cargo precargados y permite crear perfiles nuevos con asistencia de IA o de forma manual.
- Aplica los mismos requisitos excluyentes a todos. El nivel de inglés, la experiencia mínima o la disponibilidad para viajar se configuran como preguntas de filtro. Se responden antes de la evaluación completa y no consumen créditos. Así se evita exigirle al colaborador lo que no se le pide al externo, o al revés.
- Reúne la misma evidencia para cada candidato. Con un crédito se aplican hasta seis pruebas a una persona, incluidas pruebas personalizadas para el rol. Lo que la organización ya sabe del colaborador conserva su valor y entra en el paso 5.
- Compara contra el cargo antes de comparar personas. La comparación de perfiles contrasta a cada candidato con el perfil ideal del cargo y muestra el ajuste. Un informe grupal del equipo que recibirá a la persona ayuda a anticipar cómo cambiará la dinámica. El Agente de IA analiza los informes y propone recomendaciones; la decisión queda en manos del comité.
- Integra la evidencia con criterio humano y deja registro. Suma el historial de desempeño, la opinión del jefe y una entrevista estructurada con las mismas preguntas para todos. Antes de comunicar la decisión, escribe en un párrafo por qué ganó quien ganó. Si ese párrafo no se puede escribir con base en la evidencia, la decisión todavía no está madura.
Los pasos 2 a 4 recogen la lección de Keller: un proceso abierto rinde más cuando obliga a usar la información con disciplina. El paso 5 prepara lo que viene después.
Quien no queda: la tercera persona que debe ganar
Volvamos al dato inicial. Dlugos y Keller encontraron dos condiciones que reducen el riesgo de que un candidato interno rechazado se vaya:
- Haber llegado a la entrevista con el gerente que contrata. Quienes fueron rechazados después de esa entrevista tuvieron la mitad de probabilidad de irse que quienes fueron descartados antes.
- Que el cargo lo gane otra persona de adentro. El riesgo de salida también se redujo a la mitad cuando el elegido fue un candidato interno en lugar de uno externo.
Los autores lo explican por la información que el proceso le da a la persona sobre su futuro. Una entrevista le indica que cumple buena parte de lo que se busca; un ganador interno le indica que la organización sí promueve desde adentro. Aun así, no proponen contratar solo personas de adentro: recomiendan pensar con cuidado antes de traer a alguien de afuera cuando existe un candidato interno viable.
En LIT trabajamos con un enfoque ganar-ganar-ganar, y la movilidad interna es un buen lugar para aplicarlo. Una decisión bien tomada debería dejar ganando a tres partes: la organización, que cubre el cargo con el mejor ajuste disponible; la persona elegida, que llega con un plan para su brecha; y la persona que no quedó, que sale de la conversación con una ruta clara.
Para esa tercera persona proponemos tres prácticas:
- Una conversación con evidencia, conducida por un líder. Debe explicar qué exigía el cargo, dónde estuvo el ajuste de la persona y dónde la brecha. Los informes individuales de Litsight sirven como base porque describen tendencias de comportamiento con el lenguaje común de DISC-LCC®. Enviar el informe sin conversación transmite un veredicto.
- Un compromiso por escrito. Una o dos conductas por desarrollar, un responsable que acompañe y una fecha para revisar el avance.
- Una señal honesta sobre el futuro. Qué tendría que pasar, en conductas observables, para que la próxima postulación tenga otro resultado.
Una pregunta para tu próximo comité
Promover desde adentro tiene sentido para el negocio y para la cultura, y cada vez más organizaciones lo hacen. El riesgo aparece cuando la decisión se apoya en la cercanía, la antigüedad o el resultado anterior, y cuando nadie prepara la conversación con quienes no quedaron. La evidencia sugiere que, además de a quién se elige, importa cómo se decide y cómo se comunica.
Antes de tu próximo proceso interno, prueba esto: si mañana tuvieras que explicarle por escrito a tu mejor colaborador por qué no quedó, ¿tendrías la evidencia para hacerlo?
Si quieres profundizar:
- Conoce Litsight: https://www.litsight.pro/es
- Si quieres formar el criterio para interpretar perfiles DISC-LCC® en tu equipo, estamos preparando la próxima cohorte de la Certificación DISC-LCC®. Déjanos tus datos en https://www.liderazgointegral.co/certificacion-disc-lcc/
Fuentes:
- Dlugos y Keller, Academy of Management Journal, 2021 https://pure.psu.edu/en/publications/turned-down-and-taking-off-rejection-and-turnover-in-internal-tal/
- Keller, Administrative Science Quarterly, 2018 https://scholarcommons.sc.edu/ces_research/34
- Benson, Li y Shue, Quarterly Journal of Economics, 2019 https://dspace.mit.edu/handle/1721.1/144198
- BambooHR, 2026 https://www.bamboohr.com/resources/data-at-work/data-stories/state-of-hiring-2026
- iCIMS, 2026 https://www.icims.com/blog/inside-the-2026-job-market-where-the-real-movement-is/