Introducción
Cada último trimestre, mientras se cierra el presupuesto del año siguiente, muchas organizaciones toman una de sus decisiones más costosas casi en piloto automático: la promoción a cargos de liderazgo. Se abre una gerencia, alguien se retira o un área crece, y la respuesta parece obvia. Se nombra a la persona que mejor hace el trabajo.
Conozco bien esa lógica porque la viví desde adentro. Antes de tener mi propia empresa, trabajaba como ingeniera de sistemas en el área de desarrollo de una compañía de tecnología. Era buena en lo que hacía: entregaba a tiempo, con un alto nivel de excelencia y con resultados que se notaban. Precisamente por eso decidieron promoverme a gerente del área.
No estaba preparada. Tenía la excelencia técnica, pero no las habilidades necesarias para liderar un equipo. El reto me superó y terminé agotada, con la sensación de no haber hecho bien mi trabajo. Durante mucho tiempo lo viví como un fracaso personal.
Hoy lo entiendo de otra manera. La organización decidió con buena intención, a partir de lo único que había evaluado: mi desempeño técnico. Nadie, ni siquiera yo, revisó lo que el nuevo cargo iba a exigirme. Esa experiencia fue uno de los motivos que me llevaron al coaching y al desarrollo de líderes.
En este artículo propongo tratar el ascenso a un cargo de liderazgo como una decisión de negocio, con efectos sobre la persona, el equipo y los resultados. Revisaremos qué dice la evidencia reciente, por qué seguimos ascendiendo con criterios incompletos, un marco de tres criterios para decidir mejor y las preguntas que un comité de talento debería hacerse antes de aprobar un nombramiento para 2027.
Un ascenso es una decisión de negocio con efectos en cadena
Un nombramiento en un cargo de liderazgo mueve tres piezas a la vez:
- La persona promovida cambia la fuente de su éxito: hasta ayer se le medía por lo que entregaba; desde hoy, por lo que logra que otros entreguen.
- El equipo recibe a alguien que definirá buena parte de su experiencia diaria, desde cómo se reparten las cargas hasta qué conversaciones ocurren o se aplazan.
- Y la organización suele perder a uno de sus mejores especialistas en el mismo movimiento.
Cuando el nombramiento funciona, las tres piezas ganan. Cuando falla, el costo tarda meses en aparecer y casi nunca se registra como el resultado de una decisión de ascenso. Aparece como rotación en el equipo, como proyectos que se retrasan o como un líder que se desgasta intentando hacer dos trabajos a la vez.
La evidencia de los últimos dos años muestra que esta presión es amplia. Según Gartner (2024), tres cuartas partes de los 805 líderes de recursos humanos encuestados en julio de 2024 reportaron que sus gerentes están desbordados por la ampliación de sus responsabilidades, y el 69% consideró que líderes y gerentes no están preparados para liderar el cambio. Por tercer año consecutivo, el desarrollo de líderes y gerentes encabezó la lista de prioridades de esa función. (Ver informe)
Según Gallup (2026), pocos gerentes tienen talento natural para dirigir personas y muchos no han recibido la formación necesaria para orientar a sus equipos hacia un alto desempeño. El mismo informe recoge un estudio con gerentes de Estados Unidos: su compromiso disminuye a medida que crece el número de personas a su cargo, aunque el talento y la formación del gerente pueden compensar ese efecto. (Ver informe)
Esos dos factores, el talento de quien se elige y la preparación que recibe, se definen en buena medida en el momento del ascenso. Por eso la decisión de a quién nombrar merece el mismo rigor que una inversión de capital: criterios explícitos, evidencia, alternativas evaluadas y un plan de seguimiento.
Hay un tercer elemento que suele quedar fuera de la conversación. Según Gallup (2026), quienes ocupan posiciones de liderazgo reportan más estrés (+7 puntos) y más soledad (+10 puntos) el día anterior que quienes trabajan como contribuidores individuales. El cargo trae una carga real, y la persona que lo va a asumir tiene derecho a conocerla antes de aceptar. (Ver informe)
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Por qué seguimos ascendiendo al mejor técnico
Si la evidencia es conocida, ¿por qué el desempeño técnico sigue pesando tanto en la promoción a cargos de liderazgo? En la práctica, tres mecanismos empujan la decisión en esa dirección.
El desempeño técnico es visible y fácil de medir
Las ventas cerradas, los proyectos entregados o el código sin errores aparecen en los indicadores. La capacidad de desarrollar a otros, de sostener una conversación difícil o de repartir bien el trabajo casi nunca tiene un registro equivalente. Cuando un comité decide con la información que tiene a mano, el criterio más visible gana por defecto.
La urgencia favorece la opción conocida
Una vacante de liderazgo abierta genera presión. Nombrar a alguien del equipo que ya conoce la operación parece la opción de menor riesgo y la más rápida. Esa rapidez tiene sentido operativo, pero desplaza la pregunta central: si esa persona podrá lograr resultados a través de otros.
El ascenso se usa como recompensa
En muchas organizaciones, la única forma de reconocer y retener a un especialista excelente es darle personas a cargo. Cuando la ruta de crecimiento pasa solo por la gerencia, el ascenso se convierte en premio, y quien lo recibe acepta un rol que tal vez no buscaba.
La investigación de Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue ofrece una de las pruebas empíricas más citadas sobre este fenómeno. Según su estudio publicado por el NBER (2018), que analizó el desempeño de vendedores en 214 empresas, las compañías promovían principalmente con base en el desempeño de ventas, y los mejores vendedores tendían a obtener peores resultados como gerentes de sus equipos. Los autores lo describen como evidencia consistente con el llamado principio de Peter.
El resultado es una doble pérdida: la organización retira de su puesto a uno de sus mejores especialistas y gana un líder que no recibió las herramientas para su nuevo rol. Una alternativa que algunas empresas exploran es crear rutas de carrera técnica con reconocimiento y compensación propios, de modo que el ascenso a un cargo de liderazgo deje de ser la única forma de crecer.
Un marco para decidir: tres criterios con evidencia distinta
Un ascenso mejor decidido separa lo que suele mezclarse. Proponemos revisar tres criterios por separado, cada uno con su propia fuente de evidencia, y no permitir que la fortaleza en uno compense la ausencia de los otros dos.
1. Dominio técnico suficiente
Un líder necesita entender el trabajo de su equipo con la profundidad suficiente para tener criterio, detectar riesgos y ganarse la credibilidad de quienes dirige. Este criterio funciona como un umbral: basta con alcanzarlo. Por encima de él, ser el mejor técnico del área predice poco del desempeño como líder y, en algunos casos, se convierte en una tentación: seguir haciendo el trabajo en lugar de lograr que otros lo hagan.
Pregunta para el comité: ¿el candidato conoce el trabajo del equipo lo suficiente para orientar decisiones técnicas sin necesitar ejecutarlas?
2. Evidencia de comportamiento
El cargo de liderazgo exige comportamientos distintos a los del rol técnico: decidir con información incompleta, comunicar expectativas, dar retroalimentación, sostener el desacuerdo y delegar. Esa información no aparece en una evaluación de desempeño técnico. Se obtiene con un diagnóstico comportamental estructurado y con la observación del candidato en situaciones reales de presión.
El modelo DISC-LCC® ayuda a leer esas tendencias. Cada factor aporta fortalezas al liderar y trae riesgos específicos en la transición. Ningún perfil está descartado para liderar; la pregunta útil es qué necesitará desarrollar cada persona para hacerlo bien.
| Factor DISC-LCC® | Lo que suele aportar al liderar | Riesgo a observar en la transición | |
|---|---|---|---|
| 🔴 | D · Determinación | Decide con rapidez y empuja los resultados | Resolver por sí mismo lo que el equipo debería resolver y consultar poco |
| 🟡 | I · Influencia | Moviliza, comunica la visión y genera energía | Posponer el seguimiento y las conversaciones sobre bajo desempeño |
| 🟢 | S · Serenidad | Da estabilidad, escucha y cohesiona al equipo | Evitar confrontaciones y demorar decisiones impopulares |
| 🔵 | C · Control | Aporta rigor, criterios claros y calidad | Microgestionar y delegar revisando cada detalle |
Pregunta para el comité: ¿qué sabemos, con evidencia, de cómo actúa esta persona bajo presión, ante el desacuerdo y cuando debe confiar en otros?
3. Capacidad de lograr resultados con otros
Es el criterio más predictivo y el que menos se documenta. Antes de un ascenso, la mayoría de los candidatos ya tuvo oportunidades de mostrarlo: coordinar un proyecto transversal, acompañar a una persona nueva, cubrir un liderazgo de forma interina o conducir un equipo temporal. Lo importante es revisar qué pasó con las personas en esas experiencias: si avanzaron, si el trabajo se distribuyó o si todo terminó concentrado en el candidato.
A este criterio se suma un filtro previo: la motivación por el rol. Una persona puede tener todas las condiciones y, aun así, preferir seguir creciendo como especialista. Preguntarlo de forma abierta, sin que la respuesta afecte su reconocimiento, evita muchos nombramientos aceptados por compromiso.
Pregunta para el comité: ¿en qué situación concreta esta persona ya logró resultados a través de otros, y qué dicen quienes trabajaron con ella?
Cómo aplicarlo en el comité de talento de la planeación 2027
El marco se vuelve útil cuando cambia la forma en que el comité trabaja. Estos seis pasos pueden incorporarse en las sesiones de planeación de talento de este trimestre.
- Definan el perfil del cargo de liderazgo antes de mirar candidatos. Describan qué decisiones tomará la persona, qué resultados se le pedirán y qué comportamientos requiere el rol. Si el perfil se escribe después de tener un nombre en mente, tiende a ajustarse a ese nombre.
- Separen la conversación de reconocimiento de la conversación de ascenso. Un especialista excelente merece reconocimiento, compensación y crecimiento. Eso puede darse por una ruta técnica sin necesidad de asignarle un equipo.
- Reúnan evidencia de los tres criterios por cada candidato. Desempeño técnico, diagnóstico comportamental y experiencias previas de liderazgo, con fuentes distintas para cada uno.
- Hablen con la persona sobre lo que el rol implica. Incluyan la carga real del cargo, lo que tendrá que dejar de hacer y el acompañamiento que recibirá. La decisión de aceptar debe tomarse con esa información.
- Aprueben el ascenso con un plan de transición incluido. Los primeros 90 días definen hábitos: cómo decide, cómo delega y cómo da retroalimentación. Asignen un acompañamiento explícito, sea mentoring, coaching o un par con experiencia.
- Fijen una revisión a los seis meses. Evalúen la decisión con los mismos tres criterios y con la retroalimentación del equipo, no solo con los indicadores del área.
Cuando un candidato con potencial todavía no está listo, la organización puede iniciar su desarrollo antes del ascenso y fijar una fecha para revisar la decisión. Esa secuencia protege a la persona, al equipo y al resultado, y convierte la espera en un plan.
Lo que muestran dos casos de LIT
Dos proyectos recientes ilustran cómo se ve una decisión de talento apoyada en evidencia.
CBRE: diagnóstico de potencial y planes de sucesión. La compañía necesitaba responder una pregunta concreta: quiénes podían ser sus sucesores. El reto fue evaluar de forma objetiva a 259 coordinadores, jefes y gerentes en Colombia, Perú, Panamá y Chile. Diseñamos una evaluación basada en el marco de competencias de CBRE, con herramientas de diagnóstico e implementamos una matriz 9-box que cruzó competencias y desempeño. A partir de ahí se construyeron planes de desarrollo con escuelas de liderazgo, entrenamientos y coaching individual, además de un assessment específico para cargos críticos. El 20% de los participantes en los programas de desarrollo obtuvo un ascenso durante el año siguiente y la iniciativa recibió el premio a la mejor práctica de talento humano para las Américas. Conoce el caso completo.
Suiphar Group: plan de desarrollo para directivos. Con miras a 2024, la compañía buscaba un diagnóstico preciso para que Recursos Humanos diseñara un plan de formación adaptado a sus directivos en Colombia. Combinamos evaluaciones DISC-LCC®, estilo de liderazgo, medición de inteligencia emocional y sesiones de coaching individual para interpretar resultados. El caso reportó un plan de acción personalizado para 31 directivos y un informe integral que permitió segmentar la información por empresa, área o competencia; la iniciativa se extendió después a República Dominicana y Bolivia. Conoce el caso completo.
En ambos casos, el punto de partida fue un diagnóstico antes de cualquier decisión sobre personas.
Seis preguntas antes de aprobar un ascenso
Antes de firmar el próximo nombramiento, el comité puede responder estas seis preguntas. Si alguna queda sin respuesta, conviene resolverla antes de anunciar la decisión.
- ¿Qué resultado le pediremos a esta persona como líder en sus primeros seis meses?
- ¿Qué evidencia tenemos de que ya ha logrado resultados a través de otros?
- ¿Qué sabemos de su comportamiento bajo presión, ante el desacuerdo y al delegar?
- ¿Quiere el rol, y por qué razones?
- ¿Quién asumirá el trabajo técnico que deja?
- ¿Qué acompañamiento tendrá en sus primeros 90 días, y quién responde por él?
Conclusión
Cada ascenso a un cargo de liderazgo es una apuesta sobre el futuro de un equipo. Las organizaciones que la aciertan con más frecuencia separan el reconocimiento del nombramiento, deciden con evidencia de comportamiento y acompañan a la persona durante la transición. Las que siguen nombrando al mejor técnico por defecto trasladan el riesgo a quien menos herramientas tiene para gestionarlo: el nuevo líder y su equipo.
La planeación de 2027 es el momento para revisar esos criterios. Antes de aprobar el próximo nombramiento, vale la pena preguntarse qué evidencia respalda la decisión y qué recibirá la persona para tener éxito.
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