Liderando el cambio y equilibrando fuerzas

Cambio, resiliencia y transformación ¿Cuántas veces has escuchado estas palabras en los últimos 6 meses? En mi caso han sido muchas veces, y como consultora en liderazgo, es prácticamente la conversación diaria. Ya se trate de adaptarse a las nuevas tecnologías, responder a las demandas del mercado o mejorar los procesos internos, los líderes en las organizaciones se encuentran permanentemente con la necesidad de adoptar el cambio como un nutriente básico de su crecimiento y el de las organizaciones. No te resistas más, acéptalo.

Por otro lado, las dificultades de afrontar el cambio no deben ser un atenuante para abrazar la transformación y movilizarse con determinación hacia los desafíos del hoy y el mañana. Por esta razón, nuestra principal recomendación está en fomentar una cultura donde las personas se atrevan a tomar riesgos, a innovar, dando pasos constantes y consistentes de progreso. Esto va a llevar a la organización a una velocidad mayor y más acertada que sí se hacen grandes enviones de cambio con altos niveles de acumulación de retrasos.

Resistencia al cambio

Hace unos años podrías darte el lujo de esperar a la próxima década para cambiar de ERP… “es feíto y convencional, pero no falla”. Los expertos de las áreas funcionales desgastaban la lente del videobeam con extensas presentaciones tratando de convencer a la gerencia sobre el potencial crecimiento exponencial del comercio electrónico, la convergencia tecnológica a un solo dispositivo portable, la importancia incuestionable de incorporar la tecnología en los procesos logísticos y un largo etcétera de cambios que estaban dando vuelta a la esquina. Sin embargo, la resistencia al cambio tiene sus poderes, y sus defensores, y no fueron pocos los que miraron sorprendidos como su horizonte tecnológico y sus paradigmas organizacionales se convirtieron en material de inspiración para los stand-up comedy de los años recientes.

Las barreras y cómo superarlas

En este artículo exploraremos las barreras comunes a las que se enfrentan los líderes durante el cambio. Además, proporcionaremos estrategias para ayudarles a superar estos retos de forma eficaz.

La falta de visión y comunicación es, en nuestra experiencia, una de las barreras principales para el cambio. Cuando los líderes no logran articular el propósito, los objetivos y los beneficios del cambio propuesto, los empleados pueden sentirse confundidos, resistentes o desconectados del proceso. Un cambio organizacional, por profundo que sea, debe sustentarse en una comunicación abierta, clara y sencilla con el equipo. No hay porque agregar complejidades adicionales, el cambio en sí mismo es retador. De manera que recurrir al lenguaje básico y los conceptos aprendidos es un recurso sencillo pero poderoso de explicación.

Para ser convincente se requiere una conexión con los beneficios del cambio. En nuestra experiencia, sólo el 25% de las personas se sienten motivadas por un desafío de crecimiento organizacional. La mayor parte del equipo necesita entender los beneficios del cambio para las personas, el equipo y/o la sociedad. La ambición de desarrollo es un punto de partida común para las empresas, lo cual, sin duda, ha impulsado el crecimiento económico. Sin embargo, el compromiso personal requiere un fundamento mayor. Un camino que lleve a entender el rol del individuo en el proceso.

Los líderes deben establecer líneas abiertas de comunicación y proporcionar actualizaciones periódicas sobre las iniciativas de cambio. Deben fomentar el diálogo, abordar las preocupaciones y escuchar activamente los comentarios de los empleados para garantizar la claridad y la comprensión. Las personas van a manifestar sus dudas, y es fundamental que asegures un camino para escucharlas. De lo contrario, esas dudas te van a llegar indirectamente y sin el sustento adecuado. Cuando una preocupación no es entendida adecuadamente, corre el riesgo de ser mal manejada e incluso, menospreciada. Las malas respuestas son generadas usualmente por preguntas que no fueron entendidas apropiadamente.

Involucrar a los stakeholders o grupos de interés desde el principio. Recabar su opinión y participación puede mejorar la comprensión y la implicación en el cambio. Los directivos deben crear oportunidades de colaboración, reunir diversos puntos de vista y abordar las preocupaciones para generar confianza y compromiso. En los procesos de acompañamiento que hace LIT a los procesos de cambio, usualmente trabajamos en fortalecer el grupo de liderazgo multifuncional. Un buen líder de área o departamento lleva el cambio a sus equipos hablando en primera persona, no lleva razones ni encomiendas. Se empodera del proceso y se muestra como un embajador, para que su equipo se acerque a la transformación y para que haya un puente estrecho de confianza para la comunicación.

No hace falta ser experto funcional para defender los beneficios de un cambio. Tampoco se requiere conocimiento profundo para dar visibilidad de los beneficios y enrutar las preguntas a la persona correcta para resolverlas. En cambio, un gesto de desaprobación o un comentario fuera de lugar de un líder, sí puede generar un efecto destructivo en la credibilidad de un área completa con respecto a una iniciativa.

Usualmente hablamos de resistencia al cambio como una barrera a la transformación. Sin embargo, recomendamos ver más allá y detectar las razones de dicha resistencia. Las personas no nos resistimos el cambio porque si, porque no nos gusta. Al menos un 50% de la población prefiere, desde su personalidad, mantener el statu quo. Eso les proporciona tranquilidad, seguridad y estabilidad. De manera que vender el cambio es la pieza fundamental de involucramiento. Los beneficios a largo plazo van a convencer a una parte de la población, pero la gran mayoría van a construir una relación paso a paso con el cambio. Empezando por aprenderlo, reconocerlo y dominarlo desde el punto de vista intelectual.

Cuando el proceso de venta de los beneficios ha fallado, se empiezan a sentir los síntomas mas negativos de la resistencia: falta de compromiso e incluso, sabotaje.

A menudo, los directivos se enfrentan a dificultades cuando intentan conseguir el compromiso y la participación de los empleados en las iniciativas de cambio. Si los empleados no se sienten implicados, informados o conectados con el proceso de cambio, puede faltar su compromiso y entusiasmo. Para superar este obstáculo, los directivos pueden emplear las siguientes estrategias:

Crear un propósito compartido. Los directivos deben conectar la iniciativa de cambio con el propósito y la misión más amplios de la organización. Al destacar cómo el cambio se alinea con los valores y objetivos de la organización, los líderes pueden inspirar a los empleados y fomentar un sentido y significado en el esfuerzo de cambio.

Fomentar una toma de decisiones transparente e integradora. Los directivos deben implicar a los empleados en los procesos de toma de decisiones relacionados con la iniciativa de cambio. Al buscar opiniones, considerar diversas perspectivas e involucrar a los empleados en varios niveles, los líderes pueden empoderar a los individuos y crear un sentido de propiedad y aceptación.

Reconocer y celebrar los hitos. Los directivos deben celebrar y reconocer los logros e hitos a lo largo del proceso de cambio. Reconocer los progresos, recompensar los esfuerzos y destacar las historias de éxito.

Conclusión

Después de lo visto hasta ahora, podemos concluir que lograr un cambio exitoso demanda grandes esfuerzos. No sólo en el proceso de implementación sino en los procesos de aceptación y adaptación por parte de los miembros de la organización.

Para lograrlo, no es suficiente con nombrar un líder de cambio. Es fundamental un trabajo conjunto de la organización para articular comunicación, entrenamiento y acompañamiento. Los beneficios del proyecto pueden ser insuficientes ante una multitud de empleados desorientados o con fallas de compromiso.

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