La resiliencia operacional es la evolución de una materia que ya muchas empresas tenían en su baraja de posibilidades, en su portafolio de soluciones, y era el manejo de las contingencias, el manejo de los riesgos para asegurar la continuidad de las operaciones ante un evento catastrófico, que tuviera como consecuencia la interrupción temporal o permanente de las operaciones.
Los planes de contingencia existen desde hace mucho tiempo, sin embargo estos nunca habían sido puestos a prueba tanto como en el mundo actual. En el mundo actual la palabra contingencia dejó de ser una palabra extraña y esporádica, y se volvió una palabra prácticamente permanente. De manera que en este mundo del agilismo, donde implica estar preparad@s para cuando esas catástrofes ocurren, cuando esos riesgos suceden, entonces ¿Cómo tener un pensamiento ágil si se está dejando de lado la posibilidad de las contingencias y la posibilidad que pasen cosas que no se tenían previstas? Entonces el mundo ágil toma el tema de la resiliencia operacional como ese siguiente nivel al que evolucionó el manejo de crisis y el manejo de contingencias.
La resiliencia operacional arranca a finales de los años 70s y comienzos de los 80s, cuando las grandes empresas de tecnología empiezan a tener una gran carga frente al hecho de mantener la disponibilidad de sus servicios vigentes todo el tiempo. Además, con el auge de internet, las conexiones crecieron y la exposición de los servicios hacia sus clientes potenciales era un requerimiento de supervivencia en el mercado.
Las empresas vieron la necesidad de pensar sobre cómo mantener sus servicios activos en caso de que se presentara una situación en la que se alteraran sus operaciones, como suspenderla temporalmente o ponerla en riesgo total o parcialmente.
Luego se presentó el atentado de las torres gemelas en Estados Unidos en el 2001, donde el sector financiero se vio muy afectado y se iniciaron una serie de planes y gestiones, para que en los bancos existiera esa capacidad de recuperación ante una situación desastrosa, y aquí inicia lo que se conoce como la recuperación de desastres, más allá del tema tecnológico, de la infraestructura de almacenamiento de datos o de comunicaciones y la llevaron al ámbito de los trabajadores, de las personas y a todos los elementos que conforman la operación de una organización para garantizar la continuidad del negocio.
De aquí surgieron normas y estándares como la ISO 22301 donde ya se habla de un sistema de gestión de continuidad del negocio y le da a las organizaciones esa visión integral para prepararse para emergencias y crisis y desde allí mejorar su capacidad de rebote; si hay una caída: cómo caigo y reboto lo más pronto posible, creando un movimiento de recuperación de la operación en términos de lo que consideren vital dentro de su organización.
Hay un elemento fundamental que nos mueve del campo del Business continuity plan y del Disaster recovery a este campo de la resiliencia operacional porque la palabra resiliencia es está netamente prestada de las habilidades de liderazgo moderno, y es esa capacidad de manejar la frustración, la caída anímica y lo que representa el hecho de que las cosas no salgan como esperábamos, reponerse, levantarse y volver a continuar, incluso mejorar. Entonces, la resiliencia no es una palabra que utilicemos de forma aleatoria, sino que es con toda la intención y refleja el hecho de que recuperarse y lograr ese rebote que mencionamos antes, no es un rebote tan efectivo ni tan rápido si culturalmente no se tiene a la organización también preparada para ello.
Hace un par de décadas estábamos acostumbrados a tener redundancia de equipos, de centros de cómputo, con copias ubicados físicamente en diferentes lugares del mundo que se podían poner a operar en determinado tiempo para minimizar el impacto de una contingencia, con los procesos contemplados y la gente preparada para movilizarse o ejecutar procesos simplificados. Esa era la visual para recuperarnos. Hoy en día lo que estamos viendo es que las catástrofes y los eventos imprevistos, no están limitados al hecho de que un computador no funcione, que la red no opere, sino que, por ejemplo, se puede enfermar un porcentaje gigante de la población y ahí no hay centro de cómputo que nos salve, ahí se necesita una compañía cuyos colaboradores tengan una cultura de resiliencia, de reinvención constante que algunas veces va a servir para levantarnos de crisis y otras para capitalizar oportunidades o librarnos de amenazas.
En conclusión, la resiliencia operacional es garantizar la continuidad del negocio ante cualquier factor que pueda afectarlo.
¿Qué debe tener en cuenta una compañía para implementar la resiliencia operacional?
Toda empresa, negocio, emprendimiento, debería considerar la resiliencia operacional. Vamos a hablar de los 11 aspectos clave que contempla un plan de resiliencia operacional que plantea Gartner Group, la compañía de consultoría distribuidos en 3 capítulos:
Concepción de la oportunidad de negocio
- Gobernabilidad de tecnología: que exista un proceso claro, unas autoridades definidas y unos vínculos y vehículos de derecho, de respuesta, de autorización en la manera como la tecnología evoluciona en cada organización.
- Gobernabilidad de los datos: esta también se ha hecho desde tiempo atrás, pero se ha hecho mucho más importante hoy en día, porque está asociada con el potencial riesgo de perder información o hacer pública información que se recolectó de manera privada, hablamos de habeas data, de la política global europea para la protección de los datos de las personas, el hecho de que cada individuo es el único propietario de su información personal y que nadie, sin autorización expresa, puede compartir.
- Vulnerabilidades cibernéticas: Todo lo que representa ataques cibernéticos, lo que conocemos actualmente como el ransomware o secuestro de información donde se pide dinero para recuperar los datos robados.
- Business continuity plan: El plan donde se tenga la manera alterna de operación ante una crisis mayor.
Talento humano
- Resiliencia del talento: Es la capacidad que tienen los colaboradores a sobreponerse a las crisis. El nivel de protección emocional, de seguridad, salarial. Las acciones que implementa la compañía sobre su comunidad para hacer que las personas se sientan protegidas ante una contingencia. Este es un capitulo gigantesco.
- Resiliencia corporativa: Qué pasa, por ejemplo, si una de las filiales de la compañía sufre una crisis mayor, cómo reacciona toda la red de filiales de esa corporación.
- Manejo de terceros: Hoy en día las empresas manejamos servicios contratados con terceros que están especializados en un ramo, donde nosotros por interés, por estrategia o por especialización, no queremos participar. Entonces aquí es importante saber qué pasa si este tercero entra en un riesgo que le impide a mi empresa operar.
- Cultura y proceso de decisión: Qué pasa cuando una persona de determinada compañía realiza una acción que la sociedad rechaza y este rechazo se extiende a la empresa que representa. Entonces es el riesgo cultural asociado al comportamiento de los colaboradores.
Operaciones internas
- Manejo financiero corporativo: Transparencia en el manejo financiero.
- Data y analytics: Manejo de la metada, manejo de las decisiones en un mundo donde la información está masivamente disponible para todos, es crucial y crítico.
- Cadena de suministro: Es un ejemplo claro de lo que estamos viviendo actualmente a raíz del COVID, que ya se está estabilizando pero que dejó una inflación disparada prácticamente en todo el mundo, producto de que está colapsada la cadena de suministro a nivel mundial, los barcos, los containers, las materias primas, los commodities, etc. están más que nunca expuestos a crisis.
¿Cómo aterrizamos este conocimiento a nuestra empresa?
Las etapas se mantienen, se tienen en cuenta los 11 elementos mencionados anteriormente y para cada uno de ellos se deben considerar los siguientes pasos:
- Identificar las potenciales disrupciones que se pueden presentar. Hacer un listado de los riesgos. Por ejemplo, en Resiliencia del talento se puede presentar una nueva pandemia, un desorden social y estos se enlistan en ese elemento.
- Dimensionar el impacto. Intentar predecir qué consecuencias pueden tener cada una de las potenciales disrupciones. Por ejemplo, para dimensionar el impacto de una nueva pandemia, tengo en cuenta la tasa de rotación durante la pandemia anterior, el máximo y mínimo histórico, qué tan complejo es conseguir talento durante esa época, qué tan estables fueron los planes de desarrollo durante la pandemia. Todo esto para identificar los impactos y cuantificarlos, por ejemplo, en tiempos, en oportunidades perdidas, en inversión, gastos o costos adicionales, etc.
- Evaluar la probabilidad de ocurrencia. Investigar interna y externamente para documentarse qué hay al respecto de cada punto. Por ejemplo, ¿qué probabilidad hay de que, ante una pandemia, el escenario sea tan crítico como el de la cuarentena? teniendo en cuenta lecciones aprendidas, como fue el costo económico de subsidiar a las personas que se quedaron sin trabajo por los cierres.
- Matriz de priorización. Cruzar los datos obtenidos de dimensionar el impacto y la probabilidad de ocurrencia que permitirá entender y priorizar los que tienen alto riesgo de que sucedan y un mayor impacto y en estos debería iniciar el trabajo de preparación.
Lo que nos dice la resiliencia operacional es que ampliemos nuestra visión y no nos centremos únicamente en los típicos elementos de riesgo del pasado, como lo son los terremotos, erupciones volcánicas, etc. y pensemos más allá, con una mente abierta, pues los riesgos hoy en día y la contingencia llegaron para quedarse.
Si deseas ver nuestro webinar completo sobre «Resiliencia Operacional» ingresa a https://youtube.com/live/kXErngnfFlc
Autores: Román Henao y Alfredo Uribe.
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